在创造中赋予绩效考核新的生命

阳春三月，万物复苏，大自然的一切才刚刚开启一个新的周期。

而对于我们来说，进入三月中旬，一转眼的功夫，全年的四分之一即将过去。也该到回顾工作，进行绩效纠偏与改善的时机。因此，在刚刚进入三月中旬第一天，广远星空（中国）有限公司的全体员工，便与集团旗下几个公司的全体员工一起交流，通过视频会议形式，开展了绩效回顾与辅导研讨会。

说到绩效考核，很多人便会想到目标管理、上级对下级的直接考评、KPI考核、360度考核、还有时髦的OKR。相信，不少人在从业经历中，多多少少用过或实施过一、两种考核方法，或者更多，甚至有人对各种不同的考核方法理解颇深。

其实，经过多年的实践，我们发现，任何一种绩效考核方法，没有最好，也没有最合适，而是能不能解决企业所面临的问题、是否能够实实在在帮助企业提高工作成效。

比如说，对于刚成立的小公司，全公司就两三个人，这时候，恐怕上级对下级直接考评，来的最直接。因为所有工作、所有人的工作成果、问题，都在老板眼皮底下，一眼就能看出来。这时候，简单直接的评分也许效果很好，完全没有必要去搞很复杂的360度考评，或者繁文缛节的其他考核方法。

而大家最熟悉的、也是使用最普遍的KPI考评，其实也不是解决问题的灵丹妙药。KPI考评适合于非常成熟的公司、或者岗位，每一个岗位的阶段性工作内容相对固定。因此就可以针对这些固定的工作，在考评周期初期明确目标，经过考核周期之后，再来评分。这种考评，属于事后的考核，员工做得好与不好，都已经是过去时。如果一个公司处于快速发展期、或者工作内容不固定、或者外部环境经常变化，公司的各项工作经常需要动态调整，KPI的使用就显得非常滞后了。

但是，目前我们这个世界正处在VUCA时代（Volatile 不稳定、Uncertain 不确定、Complex 复杂、和 Ambiguous 模糊），众多企业纷纷对KPI提出质疑，也就成了必然。索尼前常务董事天外伺郎在自己写的《绩效主义毁了索尼》中，便力述KPI的弊端，以及KPI是如何一点一点毁掉索尼的。

在这种情况下，以Google为代表的一些列大型创新型企业，对于员工的绩效管理，提出了OKR的新模型，而且在Google、字节跳动这样的大型创新型企业，得到了成功的实践。于是国内众多企业纷纷学习OKR，无数的HR人言必称OKR，仿佛不实行OKR，就会被时代淘汰一样。

OKR是一个非常成功的创新管理措施，但是我们也需要看到，OKR的实施，企业必须具有彻底的开放思维、创新基因、以及快速灵活的组织管理基础，才能够具备实施条件。同时，OKR其实也不完全是一种绩效管理措施，而是一种新型的管理体系，虽然可以用于进行员工的绩效管理，激发员工的创造力，但不能对员工绩效进行考核和评价。因此，OKR的实施，还必须与实施流程非常复杂的360度评价进行有机结合，才能起到良好的效果。着对于一般的企业，无疑是一道壁垒，是一个实施过程中难以逾越的障碍之一。

因此，我们看到，国内虽然掀起了OKR热潮，各地时常有大咖举办的OKR培训班、训练营，但实际上，国内真正能够将OKR成果地落地实施的企业，屈指可数。

如何能够充分发挥绩效考核的作用，如何能够通过绩效考核，激发员工的工作积极性，提高员工和公司的整体成效，成了一直以来需要不断思考和探讨的话题。

去年12月开始，集团公司牵头，在总结了公司二十年的管理经验的基础上，对公司的绩效考核方案，进行了重大改革，并从今年1月1日开始，正式实行新的绩效考核方案。

新的绩效考核方法，一改我们所熟知的各种考核措施，采用了一种与众不同的创新模式：针对每一个岗位，将不同种类的工作，分为按项考核、按次考核两类，特别是按次考核的工作内容，上不封顶，引导员工多劳多得、打破部门壁垒、拒绝躺平，充分体现了公司的良苦用心。

新的考核方案实施2个月，总体来说，在有条不紊地往前推进。但在实施过程中，与其他公司实行一种新的绩效考核方案过程一样，也会出现这样那样的问题。

当然，一个新的方案在实施过程中出现一些问题并不可怕，只要我们正视问题，统一思想，积极改善，就可以及时纠偏，确保绩效考核能够起到应有的作用。因此，这一次的绩效考核讨论，便是在新方案试行一段时间之后，提上议事日程。

这次绩效考核研讨会，着重解决二个问题，一是针对一些员工对考核项目理解有偏差的具体问题，进行的讨论分析，统一思想；二是通过讨论，使员工理解，在绩效考核引导的方向上，如何开展工作，大幅度提升绩效。

关于第一个问题，有些员工认为，部分指标设置不合理，根本无法做到，或者完全是碰运气。

对此，经过充分讨论，大家一致认为，这些看上去根本无法做到的指标，实际上之前集团内部一直都是有成功案例的，并不是不可达成。能不能达成，首先员工自己要能够持开放心态，认真分析，不能觉得有点难度，就拒绝接受。要知道，世上无难事，只怕有心人。如果在思想上就拒绝接受，那么自然只能一事无成。

特别是，如果觉得目标设置难以企及，不妨易位思考，如果这是自己的事情，会否认为存在难度？会否不懈努力？再者，同事间可以进行充分理解和讨论，了解公司设置改绩效目标的目的，探讨解决办法。如果一味抱怨，只能使负能量爆棚，而无法切实解决问题，达成业绩。

第二个问题，部分员工觉得无论自己怎么努力，绩效考核得分都不会高，觉得考核方法不合理。

首先，我们应该明白，公司制定的绩效工作，是否本职岗位应该做的工作？如是，就不应认为不合理，因为这些工作的客观存在，就是合理，之所以未能完成，应该是努力不够或者是能力不足，需要更加努力，多与同事交流，多向上级请教。

其次，通过分析，以及检讨前段的执行情况，我们发现，一方面，公司长期以来员工工作中经常出现很多低级错误，需要各部门、各相关部门、各保障岗位进行严格管控，降低或避免错误。通过设置相关的指标，就是这个目的。只要大家仔细审核、检查，总归能找到错误或问题，从而获取绩效得分；另一方面，公司长期以来，出现部分工作没有人做，或者跟进不力。如果我们所有员工能积极面对，抢事情做，就一定能获取较高的绩效得分。因此，关键还在于自己的积极性和主动性。

美国著名的管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯通过研究，发现人格特征有5个基本维度，分别是外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性。在这5个维度当中，只有责任感与工作绩效强相关；只有责任感，才会让一个人愿意把每件事情当成自己的，全情投入，勇于担当，及时补位。

因此，如果我们每个员工，都能树立自己的责任感，充分理解新的考核方案，就一定能有效地提高绩效评分，有效地提升工作成果。

通过本次研讨会，公司同事们纷纷表示，得分的渠道很多，前期考核不理想的原因主要是对新考核方式的理解不到位，通过举一反三向其他同事学习，相信在以后的工作中，大家的绩效一定会有明显的突破和提升。